Mauricio ocupa el cargo de Gerente General en una empresa multinacional y su principal preocupación radica en mantener satisfecho al directorio. Se encarga de dirigir un equipo de líderes cuyo objetivo, en teoría, es trabajar juntos hacia el logro de los objetivos de la organización. Sin embargo, la realidad que enfrenta es diferente: cada gerente está más concentrado en alcanzar los objetivos de su área que en el éxito general de la empresa.
Un día, Mauricio recibe un correo informándole que la junta directiva ha adelantado la revisión trimestral para evaluar el progreso de los planes estratégicos. Nervioso, revisa los informes de cada área, pero se encuentra con resultados que no cumplen sus expectativas.
→ El Gerente Comercial es una persona totalmente enfocada a objetivos, está obsesionado con alcanzar sus cuotas de ventas a cualquier costo, descuidando el trato humano. Habla de forma dura y presiona a su equipo a trabajar horas extra y fines de semana. La rotación de personal en el área comercial alcanzó un preocupante 65 % anual, lo que resultó en costos adicionales de selección de personal, y afectó negativamente la estabilidad y la cohesión del equipo. Aunque sus resultados numéricos son buenos, su comportamiento no va alineado con los valores de la empresa.
→ La Gerente de Gestión Humana está preocupada por la alta rotación y el mal trato hacia los colaboradores. Intenta mejorar el ambiente laboral, pero se enfrenta a la resistencia del Gerente Comercial. Esto también le dificulta alcanzar los objetivos de su área, como mejorar la reputación de la empresa como marca empleadora y obtener la certificación de buena empresa para trabajar.
→ Mientras tanto, el Gerente de Logística es elogiado por su equipo por calidez y buen trato. Se preocupa por las personas, hace actividades after office y existe un ambiente de camaradería. Sin embargo, está descuidando el logro de los objetivos de su área.
→ La Gerente Legal, por otro lado, tiene que lidiar con los juicios laborales que surgen debido a la gestión del Gerente Comercial, lo que agrega más presión a la ya tensa situación.
¿Qué está fallando en el liderazgo?
Esta situación es común en muchas empresas que he asesorado. Más allá de los detalles, destaca un problema fundamental: el desajuste entre el modelo de liderazgo y la cultura organizacional. Como dice la frase, “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Por más claros que estén los objetivos, si los líderes no se alinean con la cultura de la empresa, será difícil alcanzarlos.
En este caso, el ego del Gerente Comercial choca con la cultura de la empresa, que busca centrarse en las personas. Además, el enfoque exclusivamente humano del Gerente de Logística también desequilibra la organización.
El cambio cultural comienza con el liderazgo
Cuando me enfrento a situaciones similares en mis asesorías, analizo a fondo la situación de cada empresa y determino, junto a mis clientes, los patrones culturales necesarios para alcanzar las metas trazadas (el qué), de la manera deseada (el cómo). De esta forma, se logra que todas las áreas estén alineadas hacia el logro de los objetivos estratégicos.
En el caso de la empresa donde laboraba Mauricio, el área comercial tenía un claro foco externo, llamado también “cultura de mercado”. Estaba orientada a los resultados, donde el éxito se definía en términos de cuota de mercado y penetración. Los colaboradores eran competitivos y los líderes, como el Gerente Comercial, impulsaban el trabajo duro para ganar frente a un entorno competitivo. Sin embargo, este enfoque no se alineaba a los planes estratégicos de la organización.
Para alcanzar los objetivos que se habían propuesto como organización, era necesario que el área comercial nivele ese enfoque tan orientado hacia el mercado y desarrolle acciones para llevarla hacia una cultura más orientada a las personas. Este tipo de cultura se denomina “clan”, una organización colaborativa donde el lugar de trabajo es agradable, la gente es cercana y sabe trabajar en equipo. Asimismo, las demás áreas debían hacer lo suyo para nivelar los patrones hacia una cultura más equilibrada entre los procesos y las personas, que llevaría a alcanzar mejores resultados.
Luego de determinar la cultura que debía trabajar la empresa, desarrollamos el modelo de liderazgo, es decir, aquellos comportamientos y actitudes que se esperaba de los líderes para que su estilo de liderazgo esté alineado con la cultura organizacional.
El impacto de un liderazgo alineado con la cultura
El cambio no fue de la noche a la mañana, pero los resultados fueron sostenibles. Con el acompañamiento adecuado, la mayoría de los líderes comenzaron a mostrar comportamientos acordes con la nueva cultura, promoviendo el trabajo en equipo y el apoyo emocional.
Los líderes que no se adaptaron tuvieron que ser reemplazados. Iniciamos un proceso de reclutamiento para encontrar líderes que encajaran con la nueva cultura.
Como resultado:
- Los conflictos entre áreas disminuyeron significativamente y los líderes trabajaron en conjunto hacia el éxito de la organización.
- Antes del cambio cultural, el índice de rotación de personal en el área comercial era del 65 % anual. Después de la implementación de la nueva cultura, la rotación disminuyó al 16 %, lo que reflejó una mejora significativa en el ambiente laboral y la retención de talento.
- Los ingresos de la empresa aumentaron un 15 % en el primer año después del cambio cultural, lo que demuestra el impacto positivo de tener establecido un modelo de liderazgo y una cultura alineados con los objetivos estratégicos.
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