Una excelente trayectoria no garantiza que estés entrevistando al ejecutivo correcto.

El currículum puede impresionar, la conversación puede fluir y las referencias pueden ser muy buenas.

Aun así, el candidato puede no ser la persona que tu empresa necesita hoy.

La pregunta central no es:

“¿Es un buen ejecutivo?”

Sino:

“¿Esta persona puede resolver el desafío que tenemos delante, en nuestro contexto y con nuestras restricciones?”

Estas son 5 señales que conviene observar durante una entrevista ejecutiva.

1. Habla mucho de responsabilidades y poco de resultados

“Lideré un equipo de 100 personas.”

“Estuve a cargo de una transformación.”

“Implementé una nueva estrategia comercial.”

Todo suena bien.

Pero todavía no sabemos qué cambió gracias a su liderazgo.

Un ejecutivo debería poder explicar:

• Qué problema encontró.
• Qué decisiones tomó.
• Qué obstáculos enfrentó.
• Qué resultados produjo.

La diferencia está entre describir lo que hizo y demostrar el impacto que generó.

2. Su éxito depende demasiado de la empresa de la que viene

Una marca reconocida puede esconder cuánto del resultado dependía de los recursos disponibles.

Presupuesto.

Tecnología.

Equipos especializados.

Procesos establecidos.

Una estructura favorable.

Por eso, la pregunta importante es:

¿Qué parte de ese resultado fue realmente atribuible al ejecutivo?

Y después:

¿Podrá generar resultados similares en nuestra realidad?

La trayectoria importa.

Pero la capacidad de trasladar esa experiencia a otro contexto importa todavía más.

3. Nunca asume responsabilidad cuando algo sale mal

Cuando se conversa sobre un fracaso, algunos candidatos explican durante varios minutos por qué la responsabilidad fue del mercado, la gerencia, el equipo o la competencia.

Un ejecutivo puede haber tomado una mala decisión.

Eso no lo descalifica.

Lo que debemos evaluar es si puede reconocer su parte, explicar qué aprendió y decir qué haría diferente hoy.

La forma en que una persona habla de sus errores puede revelar más que una respuesta preparada sobre sus fortalezas.

4. Es un buen ejecutivo, pero para otro momento de la empresa

El líder que una compañía necesita para crecer rápidamente no necesariamente es el mismo que necesita para recuperar rentabilidad, ordenar una operación o conducir una transformación.

Por eso, no basta con preguntar:

“¿Es un buen ejecutivo?”

Hay que preguntar:

“¿Es el ejecutivo que esta organización necesita en este momento?”

El contexto define las capacidades que realmente necesitamos evaluar.

5. Sus preguntas revelan poco interés por el negocio

La entrevista también evalúa al candidato.

Un ejecutivo que realmente quiere entender el desafío debería interesarse por preguntas como:

• ¿Qué está ocurriendo con el negocio?
• ¿Cuáles son los principales desafíos?
• ¿Qué espera la gerencia de esta posición?
• ¿Cómo se toman las decisiones?
• ¿Qué debería lograr durante sus primeros 12 meses?

Las preguntas que hace un candidato también muestran cómo piensa.

Un ejecutivo puede tener una trayectoria impecable y, aun así, demostrar poco interés por entender el problema que tendrá que resolver.

Seleccionar ejecutivos exige buscar evidencia

El objetivo no es encontrar al candidato con la trayectoria más impresionante.

Es encontrar a la persona con mayor capacidad para resolver el desafío que la organización tiene hoy.

Por eso, durante el proceso debemos buscar evidencia de:

• Resultados.
• Decisiones.
• Liderazgo.
• Aprendizaje.
• Capacidad de adaptación.

Una entrevista ejecutiva no debería servir únicamente para confirmar que un candidato es bueno.

Debería ayudarnos a determinar si es la persona adecuada para ese desafío, en esa organización y en ese momento.

¿Cuál de estas señales te parece más difícil de detectar durante una entrevista ejecutiva?

O, estamos evaluando a la persona que tendrá que tomar decisiones que afectan la estrategia, la cultura y los resultados del negocio durante los próximos años.

Por eso, el proceso de selección necesita ir mucho más allá de una conversación de una hora.

Hay tres errores que veo con frecuencia en la selección de altos ejecutivos.

• Confundir una buena entrevista con capacidad de ejecución

Un candidato puede comunicar muy bien sus ideas, generar química con el directorio y responder con seguridad.

Eso no demuestra que pueda conseguir los resultados que la organización necesita.

Antes de entrevistar, hay que definir qué significa tener éxito en el puesto.

Un buen Scorecard debería permitir responder:

• ¿Qué resultados debe conseguir en los primeros 12 a 24 meses?
• ¿Qué problemas estratégicos tendrá que resolver?
• ¿Qué capacidades necesita para hacerlo?
• ¿Qué experiencia previa demuestra que ya lo ha conseguido?

La entrevista debe validar evidencia, no premiar el discurso.

• Evaluar solamente el comportamiento visible

Todos tenemos una forma de comportarnos cuando las condiciones son favorables.

El problema aparece cuando llega la presión.

Un CEO puede ser percibido como seguro, exigente y decidido. Pero ¿cómo reacciona cuando enfrenta una crisis, un conflicto interno o una decisión con información incompleta?

Por eso, en procesos ejecutivos tiene sentido complementar las entrevistas con herramientas de evaluación de personalidad.

Por ejemplo:

• HPI, para entender cómo se comporta y cómo es percibido por los demás.
• HDS, para identificar posibles comportamientos que pueden aparecer bajo presión.
• MVPI, para conocer sus motivadores y valores.

Ninguna herramienta reemplaza la entrevista.

Pero una evaluación integral permite observar dimensiones que una conversación difícilmente revela por sí sola.

• Confundir reputación con compatibilidad

Un ejecutivo puede tener una trayectoria sobresaliente y aun así no ser la persona adecuada para una organización.

¿Por qué?

Porque el éxito depende también del contexto.

Un líder acostumbrado a transformar empresas puede tener dificultades en una organización que necesita estabilidad.

Un ejecutivo muy orientado al crecimiento puede entrar en conflicto con una compañía que prioriza eficiencia y control.

Por eso, antes de seleccionar, hay que entender qué necesita realmente la organización.

Y después evaluar si el candidato ha demostrado que puede hacerlo.

El costo de equivocarse

Una mala contratación ejecutiva no termina cuando el candidato deja la empresa.

Puede afectar:

• La ejecución de la estrategia.
• La permanencia de otros líderes.
• La cultura del equipo.
• La relación con clientes e inversionistas.
• El valor del negocio.

Por eso, el proceso de selección de un CEO no debería comenzar cuando aparece la vacante.

Debería comenzar mucho antes.

Un proceso ejecutivo riguroso debería integrar al menos cinco elementos:

• Definir el éxito esperado del cargo.
• Identificar candidatos dentro y fuera de la organización.
• Validar resultados y trayectoria con profundidad.
• Evaluar competencias, personalidad y motivadores.
• Verificar el encaje entre el líder, la cultura y el momento del negocio.

La pregunta no es si una entrevista de 60 minutos sirve.

Sí sirve.

La pregunta es si 60 minutos son suficientes para decidir quién dirigirá una parte crítica de su negocio.

Para mí, la respuesta es clara: no.

¿Qué debería evaluar una junta directiva antes de tomar una decisión de este nivel?