ARTÍCULOS
Un puesto puede tener responsabilidades claras y seguir siendo un mal puesto.
Si no define qué resultados debe generar, cómo se mide su éxito y qué impacto tiene en el negocio, la selección se vuelve imprecisa.
La pregunta es: ¿su descriptivo de puesto realmente ayuda a seleccionar mejor?
En muchas empresas, el talento se trata como un activo estable: está, produce y “debería” quedarse. Hasta que un día renuncia. Y recién ahí aparecen las preguntas: ¿Por qué se fue? ¿Qué le ofrecieron? ¿Cómo no lo vimos venir?
Cuando un reclutador revisa numerosos CVs en poco tiempo, la atención es limitada; si tu propuesta no se entiende rápido, es probable que pase desapercibida.
Cuando una organización dice “la gente no se compromete”, puede estar mirando el síntoma y no la causa.
Las personas aprenden de lo que la empresa premia, tolera y castiga.
La pregunta clave es: ¿qué está aprendiendo la gente de nosotros todos los días?
Entrevistar parece fácil, pero no lo es.
No siempre estamos preparados para hacer preguntas que nos permitan identificar si la persona que tenemos al frente es realmente la adecuada para cubrir la posición que queremos.
A veces, saber si alguien es competente se vuelve una tarea más compleja de lo que parece.
La IA está cambiando lo que significa ser un profesional valioso.
En selección, ya no basta con evaluar experiencia o conocimiento técnico.
Cada vez importa más cómo una persona piensa, aprende y decide cuando tiene IA a su lado.
En posiciones de liderazgo, el currículum es apenas el punto de partida.
La verdadera dificultad aparece durante la entrevista.
He visto ejecutivos brillantes fracasar en organizaciones donde, sobre el papel, parecían encajar perfectamente. También he visto líderes que llegaron sin hacer ruido, dedicaron tiempo a entender el negocio y terminaron generando transformaciones extraordinarias. La diferencia estuvo en cómo gestionaron sus primeros 90 días.
Una excelente trayectoria no garantiza que estés entrevistando al ejecutivo correcto. El currículum puede impresionar, la conversación puede fluir y las referencias pueden ser muy buenas. Aun así, el candidato puede no ser la persona que tu empresa necesita hoy.
En una posición ejecutiva, una buena entrevista puede generar confianza.
Pero no debería ser suficiente para tomar una decisión.
Cuando seleccionamos a un CEO, estamos evaluando a la persona que tendrá que tomar decisiones que afectan la estrategia, la cultura y los resultados del negocio durante los próximos años.
Por eso, el proceso de selección necesita ir mucho más allá de una conversación de una hora.
Hoy conviven hasta cinco generaciones en la misma organización. No piensan igual. No trabajan igual. Y eso no es el problema. Cuando la gestión de personas sabe leer esas diferencias, la cultura se fortalece y los resultados mejoran. La diversidad generacional deja de ser fricción y se convierte en ventaja competitiva real. La pregunta no es cómo homogeneizar equipos, sino cómo liderarlos para que rindan mejor juntos.
La polarización ya no es solo política o social. También atraviesa a las organizaciones y a sus equipos.
En este contexto, liderar exige algo más que experiencia o carisma. Exige criterio para decidir, capacidad para sostener el desacuerdo y claridad para ordenar tensiones.