Quiero compartir contigo 3 aspectos clave que considero en cada proceso de selección, ilustrados a través de un caso.
El Director Regional de una empresa transnacional del sector pesquero, nos contrató para llevar a cabo el proceso de selección de un nuevo Gerente de Operaciones para su planta de producción en Perú.
La necesidad surgió porque la persona que ocupaba dicho cargo iba a ser desvinculada debido a que no estaba logrando los resultados esperados por la empresa.
Esta compañía opera dos plantas de producción: la Planta A, ubicada en Perú y la Planta B, ubicada en otro país de la región. A pesar de tener la misma estructura operativa, la Planta B, con menos personal, superaba significativamente en rendimiento a la Planta A. El Director Regional se cuestionaba por qué pasaba esto.
El desafío era encontrar un nuevo gerente para la planta A que fuese capaz de replicar el éxito de la Planta B.
¿Cómo encontramos al líder correcto?
1. En la reunión de levantamiento de perfil de puesto, con el equipo de HRB dedicamos el tiempo necesario para escuchar lo que necesitaba la empresa y las expectativas del directorio. Le solicitamos al Director Regional detalles sobre los inductores de competenciasdel líder de la planta B, es decir, aquellos comportamientos clave que hacían que esa planta tuviese éxito.
Esto nos permitió diseñar una estrategia de evaluación enfocada en identificar candidatos con el nivel de competencias requeridos para este puesto.
2. Analizamos la cultura organizacional de la empresa. Para encontrar al líder ideal es fundamental que su estilo de liderazgo, es decir, sus comportamientos y actitudes, esté alineado con la cultura de la empresa.
→ En el caso de la planta A, el Gerente de Operaciones que iba a ser reemplazado era un líder orientado a las personas, pero estaba descuidando la parte operativa y los resultados que esperaba la empresa. Si bien tenía las competencias necesarias para que sus equipos trabajen de manera colaborativa, se preocupaba por las personas y fomentaba la participación, no estaba motivando a sus equipos a ser proactivos y esforzarse en alcanzar los objetivos planteados.
→ Por el contrario, el gerente de la planta B equilibraba de manera eficaz su enfoque en el mercado y en los procesos con el bienestar de su equipo. Era un líder competitivo, enfocado en los resultados. Era hábil para dirigir a sus equipos y motivarlos a superar los objetivos. Así también, ayudaba a las personas a que tengan claras sus funciones y gestionaba los procedimientos con sistemas que garantizaran el buen rendimiento.
La cultura organizacional debe adaptarse a las exigencias del entorno competitivo para impulsar el crecimiento de una empresa. En este caso, la empresa era una de las que lideraba su sector, con una larga trayectoria en el mercado, por lo que buscaba estabilidad, control y eficiencia.
Por ello, el líder de la planta B se ajustaba mejor a la cultura que necesitaba la empresa para cumplir con los planes estratégicos.
3. Tomamos en consideración los planes estratégicos. En la reunión con el Director Regional, discutimos en profundidad los objetivos a largo plazo de la empresa. Esto nos permitió comprender no solo las necesidades actuales, sino también los futuros desafíos.
De esta forma, nos aseguramos de que el nuevo Gerente de Operaciones tuviera las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) necesarias para impulsar su área hacia el logro de las metas corporativas y que su gestión fuese de apoyo para el crecimiento sostenido de la empresa.
Junto al equipo de HRB | Human Resources Boutique, como consultores del proceso de selección, le hicimos seguimiento a la incorporación del nuevo Gerente de Operaciones y en una reunión de feedback con el Director Regional, nos manifestó su satisfacción con el servicio y compartió con nosotros algunos de los resultados que estaba teniendo la nueva gestión en la planta de Perú:
- Bajo el liderazgo del nuevo Gerente de Operaciones, la planta A no solo cumplió, sino que superó los objetivos estratégicos establecidos por el Director Regional, logrando un aumento del 20 % en la producción en los primeros seis meses. Este incremento directamente relacionado con las metas corporativas demuestra el impacto positivo del liderazgo en los resultados de la organización.
- Gracias a las iniciativas lideradas por el nuevo gerente, la planta A logró reducir los costos operativos en un 15 % en solo tres meses, lo que se tradujo en un ahorro significativo para la empresa y una mejora en su rentabilidad general.
- La implementación de controles de calidad más estrictos y la capacitación del personal bajo la dirección del nuevo líder condujeron a un aumento del 25 % en el cumplimiento de los estándares de calidad internacionales. Este aumento se reflejó directamente en una mayor satisfacción del cliente y una mejora en la reputación de la marca.
- Gracias a los programas de seguridad laboral implementados por el nuevo Gerente de Operaciones, la planta A logró reducir los accidentes laborales en un 40 % en los primeros seis meses. Esta disminución no solo mejoró el ambiente laboral, sino que también redujo los costos asociados con accidentes y lesiones, generando un impacto positivo en la rentabilidad de la empresa.
- La implementación de programas de desarrollo profesional y reconocimiento del desempeño dirigidos por el nuevo líder resultó en un aumento del 25 % en la satisfacción y compromiso del personal de la planta A. Este aumento en la productividad y el compromiso se tradujo en una mayor eficiencia operativa y un mejor rendimiento general de la organización.
A menudo, se subestima la importancia de estos aspectos al momento de levantar un perfil. La selección adecuada de un líder va más allá de evaluar aspectos técnicos u operativos de la posición.
Es fundamental entender el contexto de la empresa, los planes estratégicos y la cultura organizacional para poder asegurar que el candidato no solo cumpla con los objetivos que se esperan, sino que también contribuya a largo plazo al éxito de la empresa.
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