En una posición ejecutiva, una buena entrevista puede generar confianza.
Pero no debería ser suficiente para tomar una decisión.
Cuando seleccionamos a un CEO, estamos evaluando a la persona que tendrá que tomar decisiones que afectan la estrategia, la cultura y los resultados del negocio durante los próximos años.
Por eso, el proceso de selección necesita ir mucho más allá de una conversación de una hora.
Hay tres errores que veo con frecuencia en la selección de altos ejecutivos.
- Confundir una buena entrevista con capacidad de ejecución
Un candidato puede comunicar muy bien sus ideas, generar química con el directorio y responder con seguridad.
Eso no demuestra que pueda conseguir los resultados que la organización necesita.
Antes de entrevistar, hay que definir qué significa tener éxito en el puesto.
Un buen Scorecard debería permitir responder:
- ¿Qué resultados debe conseguir en los primeros 12 a 24 meses?
- ¿Qué problemas estratégicos tendrá que resolver?
- ¿Qué capacidades necesita para hacerlo?
- ¿Qué experiencia previa demuestra que ya lo ha conseguido?
La entrevista debe validar evidencia, no premiar el discurso.
- Evaluar solamente el comportamiento visible
Todos tenemos una forma de comportarnos cuando las condiciones son favorables.
El problema aparece cuando llega la presión.
Un CEO puede ser percibido como seguro, exigente y decidido. Pero ¿cómo reacciona cuando enfrenta una crisis, un conflicto interno o una decisión con información incompleta?
Por eso, en procesos ejecutivos tiene sentido complementar las entrevistas con herramientas de evaluación de personalidad.
Por ejemplo:
- HPI, para entender cómo se comporta y cómo es percibido por los demás.
- HDS, para identificar posibles comportamientos que pueden aparecer bajo presión.
- MVPI, para conocer sus motivadores y valores.
Ninguna herramienta reemplaza la entrevista.
Pero una evaluación integral permite observar dimensiones que una conversación difícilmente revela por sí sola.
- Confundir reputación con compatibilidad
Un ejecutivo puede tener una trayectoria sobresaliente y aun así no ser la persona adecuada para una organización.
¿Por qué?
Porque el éxito depende también del contexto.
Un líder acostumbrado a transformar empresas puede tener dificultades en una organización que necesita estabilidad.
Un ejecutivo muy orientado al crecimiento puede entrar en conflicto con una compañía que prioriza eficiencia y control.
Por eso, antes de seleccionar, hay que entender qué necesita realmente la organización.
Y después evaluar si el candidato ha demostrado que puede hacerlo.
El costo de equivocarse
Una mala contratación ejecutiva no termina cuando el candidato deja la empresa.
Puede afectar:
- La ejecución de la estrategia.
- La permanencia de otros líderes.
- La cultura del equipo.
- La relación con clientes e inversionistas.
- El valor del negocio.
Por eso, el proceso de selección de un CEO no debería comenzar cuando aparece la vacante.
Debería comenzar mucho antes.
Un proceso ejecutivo riguroso debería integrar al menos cinco elementos:
- Definir el éxito esperado del cargo.
- Identificar candidatos dentro y fuera de la organización.
- Validar resultados y trayectoria con profundidad.
- Evaluar competencias, personalidad y motivadores.
- Verificar el encaje entre el líder, la cultura y el momento del negocio.
La pregunta no es si una entrevista de 60 minutos sirve.
Sí sirve.
La pregunta es si 60 minutos son suficientes para decidir quién dirigirá una parte crítica de su negocio.
Para mí, la respuesta es clara: no.
¿Qué debería evaluar una junta directiva antes de tomar una decisión de este nivel?