Entrevistar parece fácil, pero no lo es.
No siempre estamos preparados para hacer preguntas que nos permitan identificar si la persona que tenemos al frente es realmente la adecuada para cubrir la posición que queremos.
A veces, saber si alguien es competente se vuelve una tarea más compleja de lo que parece.
En estos años como consultor de atracción y selección de talento, muchos clientes me piden dos cosas:
1. “¿Me puedes preparar un listado de preguntas para la entrevista?”
2. “¿Podrías acompañarme durante la entrevista para ayudarme a plantear mejor las preguntas?”
Claro que lo hago. Y con gusto.
Considero que el rol del consultor de selección es un rol privilegiado, porque permite tener acceso a buenas prácticas en diferentes sectores, culturas, niveles de madurez y tipos de posiciones. Cada cliente enseña. Cada proceso enseña. Cada candidato también.
Además, hoy aparece un nuevo reto: cada vez encuentro más CVs redactados con ayuda de inteligencia artificial. Y no está mal usarla. El problema es creer que, porque la IA escribió que una persona tiene liderazgo, pensamiento crítico, adaptabilidad o empatía, esa persona realmente porta esas competencias.
Una competencia no existe porque está bien escrita en un CV.
Existe cuando la persona puede demostrarla con ejemplos concretos, decisiones tomadas, comportamientos observables y aprendizajes reales.
Bueno, volviendo a las herramientas para identificar si la persona que estamos entrevistando es competente, lo primero que debemos saber es qué estamos buscando y qué comportamientos deberían asociarse al éxito del puesto. Eso es lo que usualmente llamamos “competencias”.
Varios autores han investigado este concepto y, con palabras más o palabras menos, la mayoría asocia una competencia al saber, saber hacer y querer hacer.
El saber tiene que ver con el conocimiento.
El saber hacer, con la habilidad.
El querer hacer, con la actitud y la disposición para actuar de determinada manera.
Pero hay un punto clave: las competencias se evalúan en base a comportamientos.
Si podemos observarlos directamente, por ejemplo, en un assessment center, mejor. Si no es posible, debemos identificar comportamientos pasados del candidato que nos ayuden a inferir su nivel de desarrollo en esa competencia.
Por eso, cuando identificamos las competencias del perfil y vamos a entrevistar, también podemos preparar preguntas que nos permitan evocarlas.
No se trata de convertir la entrevista en un interrogatorio ni de seguir una receta rígida. Se trata de saber qué evidencia buscamos. Una buena entrevista no pregunta para que el candidato diga lo que queremos escuchar. Pregunta para que pueda demostrar, con hechos, cómo actúa cuando enfrenta situaciones reales.
Vamos con cinco competencias muy relevantes y algunas preguntas que pueden ayudar.
1. Adaptabilidad: no preguntes si se adapta, pídele que te cuente cuándo tuvo que cambiar
Casi todos los candidatos dicen que se adaptan al cambio.
El problema es que decirlo no significa mucho.
Una mejor pregunta sería:
“Cuéntame sobre una ocasión en la que una forma de trabajo que antes te funcionaba dejó de ser efectiva. ¿Cómo te diste cuenta y qué cambiaste?”
Esta pregunta permite ver si el candidato reconoce que no todas las fórmulas funcionan siempre. También ayuda a identificar si tiene humildad para aprender, leer el contexto y ajustar su estilo.
He visto candidatos con mucha experiencia que intentan llevar la receta anterior a una empresa completamente distinta. Y eso puede ser peligroso. Muchas contrataciones fallan no porque la persona no sepa, sino porque intenta liderar una realidad nueva con herramientas de una etapa anterior.
La adaptabilidad no es decir “me adapto rápido”. Es demostrar que uno puede desaprender, ajustar y volver a construir.
2. Colaboración: no preguntes si trabaja en equipo, identifica cómo construye resultados con otros
“Trabajo muy bien en equipo” es una de las frases más repetidas en entrevistas.
Pero la colaboración no se mide con esa frase. Se mide entendiendo cómo la persona logra resultados con otros, cómo gestiona diferencias y qué lugar le da al equipo dentro de su historia.
Una pregunta útil podría ser:
“Cuéntame sobre un logro importante que no hubiera sido posible sin la participación de otras personas. ¿Cuál fue tu rol y cómo contribuyeron los demás?”
Esta pregunta parece simple, pero revela mucho.
Hay candidatos que, incluso cuando se les pide hablar del equipo, terminan hablando solo de ellos. Todo lo hicieron ellos. Todo lo empujaron ellos. Todo lo resolvieron ellos.
Ahí hay una alerta.
Un líder no solo produce resultados. También deja capacidad instalada. Si todo depende de él, probablemente no estamos frente a colaboración, sino frente a dependencia.
Otra pregunta potente es:
“Cuéntame sobre una vez en la que tuviste que trabajar con alguien con quien no estabas de acuerdo. ¿Cómo manejaste esa diferencia?”
La colaboración real no se prueba cuando todos piensan igual. Se prueba cuando hay presión, desacuerdos o intereses distintos.
3. Comunicación: no evalúes si habla bonito, evalúa si logra dar claridad
He visto candidatos muy elocuentes que comunican poco. Hablan bien, usan frases potentes y proyectan seguridad, pero no necesariamente generan claridad.
También he visto candidatos menos vistosos que explican situaciones complejas con una precisión extraordinaria.
Por eso, cuando evaluamos comunicación, no basta con preguntarnos si “habla bien”. La pregunta correcta es: ¿logra ordenar ideas, adaptar el mensaje y hacer que otros entiendan lo importante?
Una pregunta que suelo usar es:
“Cuéntame sobre una situación en la que tuviste que comunicar una decisión difícil a tu equipo, a un cliente interno o a una persona clave. ¿Cómo preparaste el mensaje y qué resultado obtuviste?”
Esta pregunta permite ver si el candidato entiende que comunicar no es solo informar. Comunicar implica leer el contexto, anticipar reacciones, cuidar el tono, ordenar el mensaje y asegurar comprensión.
En las empresas, muchas estrategias no fallan en el planteamiento. Fallan en la conversación cotidiana.
Por eso, un gerente que comunica bien no solo habla claro. Ayuda a que la estrategia se convierta en acción.
4. Pensamiento crítico: no te dejes impresionar solo por la rapidez
Hay candidatos que responden muy rápido. Y eso puede impresionar.
Pero velocidad no siempre es pensamiento crítico.
El pensamiento crítico se nota cuando la persona puede analizar un problema, distinguir causas de síntomas, considerar variables, reconocer riesgos y explicar los criterios que usó para decidir.
Una pregunta útil podría ser:
“Cuéntame sobre una decisión importante que tuviste que tomar con información incompleta. ¿Cómo analizaste el problema y qué criterios usaste para decidir?”
Esta pregunta obliga al candidato a mostrar cómo piensa.
No solo qué hizo.
No solo qué resultado obtuvo.
Sino cómo llegó a la decisión.
Una respuesta como “alineé al equipo y tomé acción rápidamente” puede sonar bien, pero no necesariamente dice mucho.
- ¿Qué problema estaba resolviendo?
- ¿Qué información tenía?
- ¿Qué riesgos evaluó?
- ¿Qué alternativas consideró?
- ¿Qué dejó de hacer?
En posiciones gerenciales, esta competencia es clave porque liderar es decidir bajo restricciones. No hay información perfecta, no hay tiempo infinito y no siempre existe el equipo ideal.
Un líder sin pensamiento crítico reacciona.
Un líder con pensamiento crítico interpreta.
Y esa diferencia impacta directamente en el negocio.
5. Empatía: no confundas buen trato con liderazgo humano
La empatía suele ser una competencia mal entendida.
Algunos la reducen a ser amable. Otros creen que implica evitar conflictos. Otros la ven como una competencia “blanda”.
Nada de eso.
La empatía, bien entendida, es la capacidad de comprender cómo una decisión, una conversación o una presión impacta en las personas, sin perder de vista el objetivo.
Una pregunta que ayuda mucho es:
“Cuéntame sobre una conversación difícil que tuviste con una persona de tu equipo. ¿Qué la hacía difícil y cómo la manejaste?”
Esta pregunta permite ver si el candidato puede sostener exigencia sin deshumanizar.
No buscamos una historia perfecta. Buscamos criterio humano.
Una respuesta preocupante podría sonar así:
- “Le dije las cosas como eran”.
- “Yo soy directo, si a alguien no le gusta, es su problema”.
- “En la empresa no estamos para sentimentalismos”.
Ese tipo de frases puede revelar una idea de liderazgo basada más en dureza que en efectividad.
La empatía no debilita al líder. Lo vuelve más preciso. Permite corregir, exigir y tomar decisiones difíciles sin romper innecesariamente la confianza.
Entonces, ¿cómo sabemos si un candidato es competente?
No lo sabemos porque lo dice.
Lo sabemos porque puede demostrarlo con historias concretas, comportamientos observables, decisiones pasadas y aprendizajes consistentes.
Por eso, cuando entrevistes, evita quedarte en preguntas como:
“¿Eres adaptable?”
“¿Trabajas bien en equipo?”
“¿Tienes buena comunicación?”
“¿Eres analítico?”
“¿Eres empático?”
La respuesta casi siempre será sí.
Mejor pregunta:
“Cuéntame sobre una vez en la que…”
“Dame un ejemplo concreto de…”
“¿Qué hiciste exactamente?”
“¿Qué resultado obtuviste?”
“¿Qué aprendiste?”
“¿Qué harías distinto hoy?”
“¿Qué rol tuvieron otras personas?”
“¿Qué fue lo más difícil de esa situación?”
Ahí empieza la entrevista real. Seleccionar bien también es liderar bien.
Una contratación importante no solo cubre una vacante. También envía un mensaje a la organización.
Cuando contratamos a alguien solo por sus credenciales, sin evaluar cómo piensa, cómo decide y cómo se relaciona, asumimos un riesgo.
Cuando elegimos a alguien técnicamente fuerte, pero incapaz de colaborar, comunicamos que el resultado individual vale más que la salud del equipo.
Cuando elegimos a alguien con adaptabilidad, colaboración, comunicación, pensamiento crítico y empatía, comunicamos algo distinto: que el talento importa, pero la forma de ejercerlo importa igual o más.
Seleccionar bien no es encontrar al candidato perfecto. Ese candidato rara vez existe.
Seleccionar bien es identificar a la persona más adecuada para el desafío real del puesto, la cultura de la empresa y el momento del negocio.
Y para eso no basta con entrevistar “a ver qué tal”.
Hay que saber qué buscar.
Hay que preguntar mejor.
Hay que escuchar con más profundidad.
Hay que mirar comportamientos, no solo discursos.
Porque al final, una entrevista bien hecha no solo revela si un candidato puede ocupar una posición.
También revela si puede hacerse cargo de lo que esa posición realmente exige.
Por: Alvaro Goyenechea